Lancer la conversation
Alignement avec la spécification accessible au public (PAS)
Il est important de noter que la terminologie est en constante évolution et qu’elle peut ne pas être reflétée dans les liens et ressources externes de la boîte à outils « Ce qui fonctionne ». Les termes utilisés dans la boîte à outils sont conformes au document spécification accessible au public (PAS) élaboré par le Diversity Institute et parrainé par le Conseil canadien des normes dans le cadre du Défi 50 – 30 du gouvernement du Canada. La section 3.1 du PAS définit les groupes en quête d’équité tel que décrit ci-dessous:
3.1 Les groupes en quête d’équité
Dans le cadre du Défi 50 – 30, les groupes en quête d’équité comprennent ceux/celles s’identifiant comme des personnes racisées, noires et/ou de couleur (minorités visibles), des personnes vivant avec un handicap (y compris celles qui ont un handicap invisible ou épisodique), des personnes LGBTQ2S+ et des membres de la diversité sexuelle et de genre, ainsi que des Autochtones, ce qui inclut les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuits, qui font partie des peuples fondateurs du Canada et qui sont sous-représentés dans les postes d’influence économique et de leadership.
Veuillez consulter la PAS pour obtenir de plus amples renseignements sur le Défi 50 – 30, ainsi que des outils et des ressources pour votre organisation.
Objectif de l’outil
Pour que l’initiative « Lancer la conversation » soit couronnée de succès, il est important que les organisations mettent en place des mécanismes avant et après la conversation.
L’objectif de l’outil est de :
- Aider les leaders des organisations à se sentir en confiance pour aborder et lancer des conversations qui sont normalement stigmatisées.
- Fournir aux leaders un cadre leur permettant de comprendre où, quand et comment lancer la conversation.
- Démontrer ce que signifie « Lancer la conversation » et pourquoi il s’agit d’une étape cruciale dans le cheminement vers l’équité, la diversité et l’inclusion d’une organisation.
En quoi est-ce pertinent pour le Défi 50 – 30 ?
- Le Défi 50 – 30 met l’accent sur la prise en considération des besoins nuancés et des obstacles rencontrés par les femmes et/ou les personnes non binaires, les personnes racisées, noires et/ou de couleur, les personnes vivant avec un handicap (y compris les handicaps invisibles et épisodiques), les personnes 2SLGBTQ+ et/ou de sexualité et de genre divers, et les peuples autochtones. De plus, les employé.e.s ayant des identités intersectionnelles sont confronté.e.s à de multiples couches d’adversité et d’obstacles systémiques au sein des organisations.
- « Lancer la conversation » est un pas important dans la bonne direction pour construire des environnements de travail dans lesquels les employé.e.s appartenant à des groupes méritant l’équité peuvent s’imaginer dans des positions d’influence et de leadership dans les conseils d’administration des entreprises ainsi que dans la haute direction.
- Osez l’initiation des conversations sur l’équité, la diversité et l’inclusion. Cela permet de créer des environnements accueillants, de soutenir le Défi 50 –30 et d’accroître la représentation et l’inclusion de divers groupes dans les postes de direction.
Principaux points à retenir pour toutes les organisations
Lancer la conversation
« Lancer la conversation » c’est plus qu’un dialogue avec vos employé.e.s.
Pour que « Lancer la conversation » soit un succès, il est important que les organisations mettent en place des mécanismes avant et après la conversation.
- Avant de lancer une conversation avec les employé.e.s, l’organisation doit s’engager en faveur de l’équité, de la diversité et de l’inclusion (EDI) et en faire un élément important de l’ensemble de sa stratégie commerciale.
- Les individus ont un rôle à jouer non seulement dans la compréhension des préjugés inconscients, mais aussi dans l’identification du pouvoir et des privilèges respectifs dont ils disposent en matière de groupe ethnique, de classe, de genre, de religion et de capacité.
- Une partie de l’engagement envers l’EDI doit consister à s’éduquer sur les défis auxquels sont confrontés les employé.e.s méritant l’équité au travail :
- Respecter la diversité au sein de chaque groupe identitaire.
- Comprendre qu’il existe des expériences nuancées avec les employé.e.s qui ont des identités intersectionnelles.
Approfondir la conversation
- Écoutez tour à tour les personnes concernées et envisagez de recueillir des données d’auto-identification afin que votre organisation puisse adapter des solutions pour surmonter les obstacles auxquels les employé.e.s sont confrontés dans leur environnement de travail.
- Co-créez des solutions en travaillant avec les employé.e.s des groupes en quête d’équité identifiés pour vous assurez que les engagements de l’EDI sont tangibles et résonnent dans l’ensemble de l’organisation.
- Renforcez la confiance dans l’ensemble de l’organisation au travers d’une formation formelle continue et de la mise en place de forums et d’espaces de confiance ouverts propices à la discussion et à l’honnêteté.
- Sachez où en est votre organisation, soyez honnête quant à l’expertise et faites appel à des consultant.e.s externes, des leaders communautaires et des formateurs/formatrices pour faciliter les conversations.
Poursuivre la conversation
- Continuez à réfléchir à votre privilège et à comprendre la dynamique du pouvoir dans votre organisation ainsi que votre position pour avoir un impact positif sur les autres et sur l’organisation dans son ensemble.
- Continuez à écouter activement vos employé.e.s. Créez des canaux pour recevoir une rétroaction afin de vous assurez que vos engagements en matière d’EDI ont un impact maximal et un préjudice minimal.
- Apprenez à être mal à l’aise – apprenez de vos erreurs.
- Répétez le processus et soyez ouvert.e aux itérations, continuez à vous éduquer et à éduquer les autres, prenez des mesures courageuses pour défier les barrières systémiques, et faites preuve d’humilité et d’attention tout au long du processus.
Mise en situation : Rencontre avec Pearl
Pearl est directrice d’une galerie d’art locale. Elle est convaincue que l’art peut rapprocher les personnes, ce qui se vérifie ici étant donné que la galerie a commencé à attirer de plus en plus de talents divers.
Récemment, Pearl a entendu des rumeurs selon lesquelles de nombreux/nombreuses employé.e.s, notamment ceux/celles qui s’identifient à des groupes en quête d’équité, ne se sentent pas soutenu.e.s au travail et que leurs besoins uniques ne sont pas satisfaits. Pearl veut changer les choses, mais ne sait pas où et comment lancer les discussions sur ce changement.
Pearl se tourne vers l’outil « Lancer la conversation » pour obtenir de l’aide.
Les bases pour lancer la conversation
- Pourqoui
1.0 Introduction
2.0 Pourquoi lancer la conversation ?
- Souligner l’importance de lancer la conversation
- Quoi
3.0 Qu’est-ce que lancer la conversation ?
- Éléments de l’outil pour illustrer ce à quoi ressemble « Lancer la conversation » – Sensibilisation, Action, Responsabilité et Recommencer
- Comment
4.0 Comment lancer la conversation ?
- L’approche suggérée pour initier le dialogue dans votre organisation – Établir ses limites, Créer sa base de connaissances, Renforcer la confiance et Être honnête
- Où et quand
5.0 Où et quand lancer la conversation ?
- Une feuille de route indiquant où et quand avoir la conversation : Engagement, Communication, Conversation, Co-Création et Rétroaction continue
- Qui
6.0 Qui doit lancer la conversation ?
- Considérations importantes à prendre en compte pour déterminer qui est responsable de la conversation
6.1 Poser les bonnes questions
2.0 Pourquoi lancer la conversation ?
Lancer la conversation est ce qui permet aux organisations de créer des espaces sécuritaires accueillant pour les personnes méritant l’équité dans les organisations – alors pourquoi est-ce important pour votre succès ?
- La longévité d’une organisation dépend de la satisfaction de ses employé.e.s
- Une satisfaction et un engagement accrus des employé.e.s favorisent la loyauté, la fidélisation, la productivité et les performances globales
- Les parties prenantes, telles que les client.e.s et les investisseurs/investisseuses, alignent de plus en plus leurs décisions sur des valeurs sociales telles que le bien-être des employé.e.s
- Des expériences diverses, vécues et professionnelles conduisent à une prise de décision organisationnelle plus intelligente, plus intentionnelle et de meilleure qualité
Employé.e.s noir.e.s
Femmes
Peuples autochtones
Employé.e.s vivant avec un handicap
2SLGBTQ2+ et/ou employé.e.s de sexualité ou de genre divers
Employé.e.s de couleurs
3.0 Qu’est-ce que lancer la conversation ?
Lancer la conversation est une série de 4 étapes critiques qui favorisent et encouragent l’équité et l’appartenance parmi les groupes d’employé.e.s en quête d’équité.
- Sensibilisation
Connaître les données, mener des enquêtes d’auto-identification, comprendre les défis, les besoins et les obstacles à la réussite des employé.e.s, ainsi que s’informer sur les pratiques exemplaires.
- Action
Écouter tout à tour les personnes concernées et discuter en tête-à-tête les employé.e.s et/ou des sessions de groupes de discussion. Poser des questions intentionnelles, être ouvert.e à la critique et proposer plusieurs moyens de discussion, comme des conversations en personne ou des canaux de communication anonymes.
- Responsabilité
Examiner les données collectées, favoriser la transparence en partageant les résultats de l’état actuel, assurer la responsabilité en partageant l’état futur souhaité, demander aux employé.e.s et aux dirigeant.e.s de se tenir mutuellement responsables, ainsi que fixer des objectifs et des mesures.
- Recommencer
Répéter le processus et être ouvert.e aux itérations. Continuer à se former et à former les autres, prendre des mesures courageuses pour défier les obstacles systémiques et faire preuve d’humilité tout au long du processus.
4.0 Comment lancer la conversation ?
- 1. Établir ses limites
L’établissement de limites est essentiel pour s’assurer que les voix importantes sont entendues et que les individus se sentent à l’aise de partager leurs histoires.
L’établissement de limites signale aux employé.e.s que les organisations se soucient de leur bien-être tout au long du processus d’EDI.
À quoi cela ressemble-t-il ?
Avant que les conversations ne commencent, établissez des règles de base clairement définies, notamment :
- Une culture de respect pour tous/toutes les participant.e.s et leur place dans le parcours d’apprentissage
- Un espace pour parler et être entendu sans interruption
- L’anonymat : les identités individuelles et les détails de la conversation susceptibles de révéler l’identité des participant.e.s doivent rester anonymes (sauf s’il y a des raisons de croire que la sécurité personnelle d’un individu peut être menacée)
- 2. Créer sa base de connaissances
Il est conseillé de tirer parti de travaux existants sur l’équité, de ressources, ainsi que d’informations actuelles et pertinentes pour renforcer continuellement la base de connaissances des leaders et de l’organisation.
À quoi cela ressemble-t-il ?
Pour que les conversations aient un impact et pour éviter que les employé.e.s des groupes en quête d’équité ne portent le fardeau de l’éducation de leurs collègues, prenez la responsabilité de :
- Mieux comprendre les besoins et les obstacles des différents groupes
- Poser des questions respectueuses et être prêt.e à faire des erreurs
- Ne pas mettre sur les personnes sous-représentées la responsabilité de mener la conversation et de servir comme « autorité ultime »
- 3. Renforcer la confiance
Des occasions fréquentes d’apprentissage et de partage permettent aux employé.e.s de se montrer authentiques, de renforcer leurs liens et d’accroître leur confiance et leur sentiment d’appartenance.
À quoi cela ressemble-t-il ?
Pour favoriser la collaboration et la confiance dans l’ensemble de l’organisation, il convient de proposer une formation continue qui amène les employé.e.s à suivre un parcours de connaissances par le biais de plusieurs canaux. Il peut s’agir de :
- Formations formelles sur l’antiracisme et l’anti-oppression via des ateliers en personne ou des modules d’apprentissage en ligne
- Déjeuners informels pour se mettre à l’aise avec les sujets et les conversations inconfortables
- Formations continues sur la sensibilisation individuelle et les préjugés inconscients
- 4. Être honnête
Les organisations doivent faire preuve de transparence et d’honnêteté tout au long de leur cheminement vers l’EDI afin de démontrer une réelle volonté de confronter l’état actuel de leur dynamique organisationnelle.
À quoi cela ressemble-t-il ?
Se tourner vers des expert.e.s au sein de la communauté pour soutenir, améliorer et éduquer est essentiel pour garantir que les engagements de l’EDI restent tangibles et alignés sur les attentes et les mouvements sociaux actuels.
- Reconnaître son privilège en tant que leader
- Comprendre où se situe son expertise
- Comprendre où se situe son organisation
- Faire appel à des consultant.e.s externes, des leaders communautaires et des formateurs/formatrices pour faciliter les conversations. En plus de partager des idées pertinentes et d’offrir des formations efficaces, cela contribuera également à éliminer toute dynamique politique ou de pouvoir interne entre les employé.e.s.
Mise en situation : Point d’attention 1
5.0 Où et quand lancer la conversation ?
Pour que l’initiative « Lancer la conversation » ait un impact, il est essentiel que les organisations créent des mécanismes avant et après la conversation pour en assurer le succès.
Étape
1. Engagement
2. Communication
3. Conversation
4. Cocréation
5. Rétroaction continue
Définition
S’engager à atteindre des objectifs courageux en matière d’EDI, qui transformeront l’organisation et s’inscriront dans la stratégie commerciale.
Partager ses engagements avec ses employé.e.s, client.e.s et autres parties prenantes afin d’encourager la transparence et d’instaurer la confiance.
Lancer la conversation pour créer une atmosphère accueillante et saine pour les employé.e.s.
Travailler avec les employé.e.s des groupes en quête d’équité pour s’assurer que les engagements de l’EDI soient tangibles et résonnent dans l’ensemble de l’organisation.
Créer une structure pour recevoir un retour d’information continu afin de s’assurer que ses engagements en matière d’EDI ont un impact maximal et un préjudice minimal.
À quoi cela ressemble-t-il ?
Définir ses objectifs en matière d’EDI et les faire correspondre avec ses stratégies commerciales sur 5 à 10 ans, en définissant clairement les critères de réussite.
Présenter ces objectifs par le biais de divers canaux tels que les bulletins d’information destinés aux employé.e.s, le site intranet de l’entreprise, le site Web externe et les plateformes de médias sociaux.
Se référer à « Comment lancer la conversation? » (Retournez à la section 4.0 Comment lancer la conversation ?)
Co-créer des solutions avec les groupes de ressources des employé.e.s (GRE) établis, tels que le Black Professionals Network et les conseils d’équité et de diversité des employé.e.s existants.
Une enquête anonyme sur les réactions des employé.e.s et des contacts réguliers avec les employé.e.s par le biais de groupes de discussion et de dialogues en personne.
Mise en situation : Point d’attention 2
6.0 Qui doit lancer la conversation ?
Il incombe à tous/toutes les employé.e.s d’une organisation de veiller à la création et au maintien d’un sentiment d’appartenance pour tous/toutes. Toutefois, les leaders d’une organisation ont une plus grande responsabilité dans la création d’espaces où les autres se sentent bienvenu.e.s grâce aux opportunités d’apprentissage ainsi qu’à leurs propres comportements et actions en tant qu’individu.
- Posez les bonnes questions :
- Quels sont les obstacles systémiques à la réussite ?
- Comment les leaders peuvent-ils/elles prendre en compte la surcharge émotionnelle ? Que peuvent faire les organisations pour atténuer le stress lié à la charge émotionnelle ?
- Les employé.e.s bénéficient-ils/elles d’une sécurité psychologique ? Ont-ils/elles le sentiment qu’ils/elles peuvent contribuer et qu’ils/elles sont entendu.e.s ?
- Comment les leaders peuvent-ils/elles amplifier les diverses voix ? Quelles sont les voix qui manquent et qui sont exclues des conversations importantes ?
- Considérations importantes :
- Soyez attentif aux différents recoupements qui existent au sein des groupes en quête d’équité. Ceci est essentiel pour garantir que les conversations demeurent sécuritaires pour les employé.e.s
- Il n’y a pas d’approche standardisée. Nous vous recommandons vivement d’évaluer chaque scénario individuellement afin de vous assurer que vous abordez chaque conversation et chaque collègue avec soin
- Évitez de prendre des personnes à part
- Évitez de faire des suppositions
- À moins qu’ils/elles n’en prennent l’initiative ou ne le fassent volontairement, évitez de faire peser sur vos collègues la responsabilité de vous éduquer ou d’éduquer les autres
- Évitez de basculer vers le tokénisme pour poursuivre la conversation
Mise en situation : Point d’attention 3
6.1 Poser les bonnes questions
Un.e leader dans une organisation est une personne qui gère une équipe ou plusieurs équipes, et/ou qui a un intérêt important dans l’organisation et un rôle dans la prise de décisions qui poussent au changement. Voici quelques questions que vous pouvez poser aux employé.e.s que vous dirigez et gérez :
- Barrières systémiques à la réussite
- Quels sont les obstacles à votre réussite dans cette organisation ?
- Puis-je jouer un rôle dans la suppression de certains de ces obstacles ? Que puis-je faire?
- Créer un sentiment d'appartenance
- Quelle voix ou quel point de vue manque au sein de cette conversation ?
- Comment puis-je contribuer à amplifier votre voix et des autres voix sous-représentées ?
- Expériences individuelles
- Vous sentez-vous suffisamment en sécurité pour prendre des risques au travail ? Pour contribuer ? Pour appartenir à la communauté ?
- Quel pourcentage de votre temps est consacré à la lutte contre l’exclusion ou les micro-agressions à votre encontre ou à l’encontre d’autres personnes ?
Au moment de lancer la conversation, il est important de créer un environnement de confiance en fixant des règles de base.
Faites savoir aux individus ce qui suit :
- « La confidentialité est importante, et à moins que vous ne souhaitiez que je partage des informations en dehors de cette conversation, je ne le ferai pas. »
- « Il est important pour moi d’entendre votre point de vue et de comprendre les diverses inégalités auxquelles les employé.e.s sont confronté.e.s au travail. Ce faisant, en tant que leader, cela m’aidera à déterminer les moyens d’éliminer les obstacles potentiels à votre réussite. Cependant, vous n’êtes pas obligé de participer si vous ne le souhaitez pas, et je respecterai la décision que vous prendrez. »
Considérations pour les petites et moyennes organisations et OBNLs
Les petites entreprises ou les organisations à but non lucratif ont tendance à ne pas disposer des ressources qui sont facilement disponibles dans les grandes entreprises ou les organisations à but lucratif – temps, capacité en ressources humaines ou budget, etc. – pour les aider dans leur démarche d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). Voici quelques considérations pour aider ces organisations à commencer et à poursuivre leur cheminement vers l’EDI :
- Établir des partenariats avec d’autres organisations : Si votre organisation ne dispose pas d’un.e expert.e en la matière au sein de son personnel, cherchez-en un.e à l’extérieur de votre entreprise. Établissez des partenariats avec d’autres organisations de taille similaire afin de mettre en commun les talents et les ressources pour aborder l’EDI dans votre secteur et votre contexte.
- Les formations à l’EDI ne doivent pas nécessairement être coûteuses ou compliquées :
- Il est conseillé de mettre en place un programme d’échange entre les organisations pour accéder aux connaissances et aux opportunités de formation
- Il existe des documents gratuits et de haute qualité en ligne qui peuvent servir d’excellents points de départ pour Commencer la conversation.
Ressources additionnelles
Il existe de nombreuses ressources additionnelles que vous pouvez exploiter pour vous aider à lancer et à poursuivre la conversation dans votre organisation.
- ACPM – Pour L’avancement des soins de santé
- Catalyst: Engager des conversations sur le genre, la race et l’ethnicité sur le lieu de travail
- Deloitte
- Egale
- Government of Canada
- Les jeunes de la diversité culturelle en région
- Justice pas-à-pas
- Office des transports du Canada
Mise en situation : Conclusion
Grâce à l’outil « Lancer la conversation ». Pearl est heureuse de constater une augmentation de l’engagement et de la rétention des employé.e.s !
Elle a hâte d’inviter des artistes locaux/locales et des organisations locales pour continuer à faire avancer la conversation dans les mois à venir.
Références
- Agovino, Theresa., SHRM (August 4, 2020). Companies Try a New Approach to Diversity, Equity and Inclusion: Honest Conversations
- Auger-Dominguez, Daisy., Harvard Business Review (November 08, 2019). Getting Over Your Fear of Talking About Diversity
- Bailey, Lauren., Benefits Canada (June 30, 2021). BMO training program highlighting importance of allyship for LGBTQ2S+ employees
- Bresman, Henrik., and Edmondson, Amy.C., Harvard Business Review (March 17, 2022). Research: To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety (hbr.org)
- Catalyst, Quick Take: People of Colour in Canada (October 20, 2020).Catalyst Report on People of Colour in Canada
- Centre for Talent Innovation (2019). Being Black in Corporate America: An Intersectional Approach
- Hennerborn, Laurie., Harvard Business Review (June 28,2021). Make it Safe for Employees to disclose their disabilities
- McKinsey & Company (2021). The State of Women in the Workplace 2021
- National Centre for Truth and Reconciliation (2015). Truth and Reconciliation Commission of Canada Reports
- Pride at Work (2022). Pride at Work: LGBTQ2+ Workplace Inclusion
- Owen, Catherine (August 28, 2018). How to start a company-wide book club that fosters inclusion
